Бизнес Fashion Luxury в России. Методы повышения конкурентоспособности

По данным, представленным участниками международного форума Moscow Supreme Luxury, прошедшего в конце 2007 года в Москве, Россия стоит на четвертом в мире месте по потреблению товаров роскоши (после США, Японии и Китая).

Автор - директор и ведущий тренер Filigree Таня Филиппова.

Данная конференция ежегодно проводится газетой International Herald Tribune с 2001 года в странах, где бурно развивается спрос на дорогие вещи (www.eventica.co.uk.

; www.gazeta.ru/style).
В свете последних экономических событий можно предполагать некоторые корректировки в темпах роста, однако вряд ли большинство серьезных участников российского рынка fashion luxury настроены сегодня пессимистично. Учитывая то, что российскому бизнесу fashion luxury в его современной версии меньше 20 лет, можно констатировать ряд фактов, внушающих и определенный оптимизм.
1. Сформированность в сознании ключевого потребителя необходимого представления о товарах fashion luxury и, соответственно, вкуса к приобретению данных товаров. Сегодня многие клиенты не хуже профессионального консультанта знают об элитных сортах шерсти, активно стремятся найти «свой» по крою и стилю бренд, с гораздо меньшим скепсисом, чем всего 5 лет назад, принимают новые марки. Т.е. тезис, заявленный Томом Фордом на вышеупомянутом форуме, о том, что ключевая задача – «обольстить покупателя роскоши», активно и успешно претворяется в жизнь.
2. Сегодня существуют, пусть пока и не оптимальные, но уже понятные схемы ведения бизнеса, особенно по вопросам, связанным с заказами и логистикой. Кроме этого, столичные компании-лидеры предлагают франшизы. В Москве открываются show-room, представляющие европейские бренды, и с ними российским байерам, зачастую, работать удобнее и надежнее.
3. Наработанный опыт позволяет сегодня «держать позиции» при работе на заказах, более продуманно формировать портфель брендов и коллекции на сезон. Для российского бизнеса fashion luxury это в определенной мере завоеванная позиция, т.к. все участники прекрасно осведомлены о том, насколько важно и чрезвычайно непросто «выстроить отношения» с брендами и модными домами.
Однако, существует и целый ряд моментов, которые, не являясь резко негативными сами по себе, а также столь глобальными, как мировой экономический кризис, вызывают определенные трудности у тех, кто занимается бизнесом fashion luxury в России. Все эти моменты можно отнести к т.н. «внутренним проблемам», к которым зачастую и отношение менее серьезное, чем, скажем, к стратегиям развития. Но практика показывает, что как раз качество «внутренней», рутинной деятельности и определяет конкурентоспособность компании и принципиальную возможность реализации каких бы то ни было стратегических планов.
Именно таким проблемам и «вопросам развития» мы хотели бы посвятить цикл наших статей. Для начала предлагается обзор основных тем, каждая из которых будет подробно раскрыта в отдельном материале. Используя наш практический опыт работы, мы сможем познакомить заинтересованную аудиторию не только с определениями актуальных проблемам, но и механизмами и инструментами для их решения. Надеемся, публикация этих материалов будет способствовать укреплению бизнес-позиций российских компаний fashion luxury и дальнейшему успешному развитию.
Рассматривая проблематику, важно обозначить, кто именно в российских компаниях fashion luxury занимается диагностикой, решением и профилактикой описанной области проблем и, соответственно, кто является ключевым адресатом наших материалов.
Бизнес fashion luxury в современном варианте в России и странах СНГ появился не так давно. Самые крупные московские компании начинали бизнес в начале 90-х и успели завоевать прочные позиции и серьезную долю рынка. Некоторые крупные компании ещё в конце 90-х гг. имели в своей структуре ряд магазинов и офис (т.н. бэк-офис), обслуживающий основную, торговую, деятельность. В функции менеджеров и, на более детальном уровне, специалистов офиса в таких компаниях входило и входит выявление текущих и потенциальных проблем в торговой и поддерживающей её деятельности, принятие мер по их устранению.
В большинстве региональных городов бизнес fashion luxury начал активно развиваться позже, а именно – с первых лет нового, 21 века. В каждом российском городе с населением более 800 тысяч человек обязательно есть одна, а иногда и 2-3, как правило, активно конкурирующие между собой, компании, работающие в данном сегменте. Причем, на сегодняшний день многие из этих компаний активно развиваются, расширяя и приобретая в собственность торговые площади, открывая новые магазины. При этом, по нашим данным, примерно в 70% региональных компаний офис, как структура, работающая на поддержку и повышение эффективности торговой деятельности, отсутствует. Это связано с тем, что, имея 1-3 магазина и общий штат сотрудников до 25 человек, руководство не готово вводить ещё несколько офисных позиций. Бухгалтер и секретарь в этом смысле как поддерживающий офис не рассматриваются. Поэтому диагностику и решение проблем проводит непосредственно руководство компании, которым часто являются владельцы и основатели бизнеса.
Как в первом, так и во втором случае, есть свои «узкие места» в работе с текущей проблематикой.
При наличии достаточно большого штата специалистов, каждый из которых занимается своим участком работы, есть опасность оставить без внимания общие, относящиеся к компетенции нескольких отделов зоны. Например, вопросами сервиса занимаются традиционно и отдел кадров, и отдел продаж, да и каждый бренд-менеджер или байер отслеживает качество сервиса. Однако, далеко не всегда такие нескоординированные действия дают нужный результат. Каждый отдел действует в силу своих компетенций, но качественного результат нет, зоны, требующие корректировки, остаются не проработанными. Кроме этого, всем известен специфически офисный тип мышления, основанный на принципе «наш отдел работает хорошо». Т.е. замыкание на одном направлении и сложность в оценке ситуации с точки зрения эффективности и целей компании в целом. Ни один сотрудник не хочет взваливать на себя дополнительные обязанности. А принцип «инициатива наказуема» работает безотказно. Получается, что лучше не выискивать проблемы, а то придется самому же над ними и работать, привлекая ненужное внимание со стороны вышестоящего руководства.
Для офисных сотрудников крупных компаний характерна также иллюзия, связанная с искаженным восприятием компании, в которой они работают, а именно - активным потреблением образа, который представляет для внешней среды собственный же отдел маркетинга. Т.е. ощущение успеха компании, усвоенное из прямых и косвенных маркетинговых обращений, позволяет им не беспокоиться об улучшении качества собственной работы и, как следствие, качества и показателей торговой деятельности. Главным критерием оценки работы становится отсутствие ошибок, а не выявленные и устраненные проблемы, хотя известно, что специфика современной торговой деятельности как раз и заключается в том, что каждый день ставит перед нами новые задачи, готовое решение которых имеется в наличии не всегда.
Здесь мы должны оговориться, что речь идет не об «официальных» установках, а о том «неформальном», но, к сожалению, общепринятом подходе к работе у большинства сотрудников компании.
Справедливо будет отметить, что сегодня «расширением сознания» рядовых сотрудников офиса крупных компаний зачастую достаточно успешно занимаются их менеджеры – руководители отделов и департаментов. Пользуются они простым принципом – ставят задачи, грамотно определяя приоритеты работы и критерии успеха. Т.е. «центры диагностики и решения проблем» - это менеджеры соответствующего департамента офиса, на чей профессионализм и следует рассчитывать.
В небольших компаниях, где таким «центром» является единственный руководитель, совмещающий функции 4-5 менеджеров (финансы, маркетинг, персонал, логистика, закупки), возникают сложности совсем другого порядка. Т.к. количество магазинов небольшое, проблемы «налицо». Однако, некоторые из этих проблем невозможно решить, что называется, волевым усилием. Внесение корректировок в порядок работы требует определенного подхода: спокойного и конструктивного анализа существующей схемы, выделения причин сбоев, разработки действий и их последовательности и пр. На это часто не хватает просто времени и сил, большая часть которых уходит на закупки и глобальные вопросы развития компании. Также, порой не хватает знаний и навыков, необходимых для оптимизации деятельности. В результате, в отличие от крупных компаний, где есть сложности с выделением проблем как таковых, в небольших компаниях проблемы превращаются в разряд «известных, но неразрешимых».
Наконец, в качестве примера анекдотичного, но, увы, вполне распространенного, можно упомянуть профессиональный сдвиг мировоззрения «работников fashion индустрии». Сосредоточенность на эстетической стороне процесса и увлеченность игрой «трендами-брендами», не позволяет некоторым, особенно молодым, специалистам мыслить категориями бизнес-эффективности и соответствующим образом организовывать свою трудовую деятельность.
Таким образом, данный цикл материалов, предлагающий конкретные практические методы решения наиболее распространенных и актуальных проблем, должен быть полезен менеджерам и специалистам компаний fashion luxury любого формата.
Определим основные темы, с которыми мы будем знакомить читателей.
1. Качество сервиса.
Товар, продающийся в бутике — это образ, легенда, стиль. В любом случае, в бутике продается нечто большее, чем предметы одежды. Бизнес luxury предлагает своим клиентам красиво упакованные эмоции. Поэтому уровень сервиса не ограничивается созданием максимального комфорта. В зависимости от выбранной концепции и конкретного клиента, должна состояться работа с мечтами и амбициями клиента, погружение в сказку, игра в стиль и смену образа и пр. В любом случае, продавать платье Dior в такой же манере, как платье, скажем, Sela, не правильно. К сожалению, красивый сервис класса luxury сегодня встречается не так часто, как это должно быть. При том, что в цену изделия, продающегося в бутике, сервис именно такого уровня априори включен. Поэтому клиент сегодня, приобретя в бутике вещь за соответствующую цену, бывает несколько разочарован.
Одновременно с этим, недооценка сервиса как ключевого инструмента продаж приводит к отсутствию желаемых коммерческих показателей. Отсутствие альтернативного или дополнительного предложения – это не просто «очень сдержанный сервис», это упущенные деньги. Мы проанализируем причины таких ситуаций, выделим факторы, определяющие уровень сервиса в компании в целом и в каждом конкретном магазине. А также, покажем основные индикаторы сервиса уровня luxury и предложим меры по его поддержанию.
2. Работа с персоналом.
Трудностями в подборе и работе с персоналом многие компании объясняют проблемы, описанные в пункте 1. Мы представим работу с персоналом бутика как систему и расскажем о наиболее эффективных методах создания стабильной и результативной команды с учетом всей проблематики и специфики розничной торговли fashion luxury.
3. Управление продажами.
Такое направление работы, как «управление продажами» на сегодняшний день понимается очень по-разному. Кто-то связывает это понятие с анализом торговых отчетов. Кто-то с управлением ассортиментом и поставками. Мы встречались с мнением, что вообще принципиально невозможно уже как-то повлиять на ситуацию после того, как закупки сделаны, товар представлен и дана реклама. Такая фатальная позиция, безусловно, радует персонал всех уровней, так как, по сути, снимает с него какую-либо ответственность за коммерческие результаты. А также, позволяет сотрудникам и менеджерам со вкусом обсуждать погоду, изменения в поведении клиентов, неудачный заказ байера и прочие факторы, повлиявшие на снижение показателей.
Мы предложим понятие системы в управлении продажами и расскажем, какие факторы и в какой степени на самом деле влияют на результаты продаж в fashion luxury. Наша цель – познакомить аудиторию с подходом, который определяется тезисом «успех в продажах – это успех каждого дня». Мы готовы поспорить с мнением, что если магазин посетили за день не 300 человек, а 10, то и прогнозировать какой-либо результат невозможно. Поэтому мы предложим методы и инструменты, позволяющие именно управлять продажами, то есть влиять на ежедневные коммерческие показатели и максимизировать их.
4. Менеджмент бутика.
Успешность магазина определяется уровнем его менеджмента. Практика показывает, что сложив все составляющие успеха: интерьер и мерчандайзинг, коллекции, рекламу и многие др., можно, тем не менее не получить должной коммерческой отдачи, если будет отсутствовать грамотный менеджмент непосредственно в магазине. На сегодняшний день этот момент осознали все компании. Поэтому мы уделим особое внимание такой должности, как Менеджер бутика и рассмотрим его функции, компетенции и ключевые показатели эффективности. Также, мы предложим наиболее эффективные методы повышения квалификации и профессионального развития для менеджеров и администраторов бутиков.
5. Мерчандайзинг бутика.
Товары роскоши продаются в специально созданном интерьере, в особой атмосфере. Требования к оборудованию, мерчандайзингу, витринам, свету, музыке очень жестко диктуются спецификой товара и выбранной концепцией продаж. По данным вопросам на сегодняшний день можно наблюдать колоссальную разницу уровня бутиков столичных и бутиков региональных. Мы выделим наиболее распространенные ошибки и расскажем о том, какие ключевые принципы существуют для представления одежды и аксессуаров luxury. Также, будут предложены пути решения наиболее часто встречающихся проблем в мерчандайзинге, связанных со спецификой торговой площади, ассортиментом и пр.

КАЧЕСТВО СЕРВИСА
Статья 1.
Запросы российских потребителей товаров luxury претерпели за последние полтора десятилетия стремительную эволюцию. В том числе, и благодаря расширению покупательского опыта.
Сегодня клиенты очень внимательно оценивают уровень сервиса и компетентность персонала, предпочитая бутики, где можно получить позитивные эмоции более сложного порядка, чем тщеславие от легкого расставания с крупной суммой и физическая усталость после примерок, напоминающая о честно-отработанном часе в фитнес-центре. Востребован консультант не просто приятной внешности, но и приятный в общении – человек профессиональный, увлеченный; легко составляющий комплекты и решающий «проблемы» из серии «не сидит» - «не идёт»; человек с чувством юмора и хорошей энергетикой. С точки зрения компании – это консультант, способный не просто произвести хорошее впечатление, но и продать. Продать много, разного и сделать это легко и красиво.
При этом, ситуацию на российском рынке fashion luxury можно обозначить одной фразой – «растёт конкуренция».
Конкурентами для российских бутиков остаются бутики в первую очередь европейские. Мы не будем подробно анализировать причины притягательности зарубежного шопинга. Отметим лишь те факторы, которые могут быть интересны с точки зрения качества сервиса.
Интересна особая атмосфера, которую мастерски умеют создать в европейских бутиках. Справедливости ради скажем – не везде и не всегда. Однако, именно из французских и итальянских бутиков пришла к нам концепция продаж, где радость покупки строится на том, что клиент получает возможность выбрать для себя «opera d'arte»(предмет одежды как произведение искусства), или, выражаясь на современном сленге, «piece of art». Этот приём формирования у потребителя высокой стоимости представленного товара обыгрывается в самых разных концепциях и стилях бутика. И именно на нём держится вся современная индустрия luxury. Невозможно представить себе, что в бутике Armani, где черный пол и дизайн музея современного искусства, продаются «просто брюки»! При этом сервис может быть очень разным. Но общая цель достигается практически всегда. У клиента остается впечатление посещения заведения более возвышенного, чем просто магазин одежды, и, как главное следствие, чистая радость от соприкосновения с чем-то изящным и необыденным.
Такая практика работает в Европе даже с теми циничными, резкими и прагматичными клиентами-бизнесменами, с которыми дома продавцы-консультанты просто опасаются вести разговор «о трендах и брендах».
Учитывая, если не ограниченность бюджетом, то ограниченность просто габаритами гардероба, удачный шопинг нашего клиента во время отдыха или командировки в Европе, будет мешать поработать с ним «по полной программе» дома. Появляются вопросы: «Как сделать так, чтобы клиент совершал покупки в нашем магазине до отдыха/командировки, чтобы хорошо отдохнуть/поработать?» и «Как сделать так, чтобы вернувшись из европейской поездки, клиент пришел именно в наш магазин для следующих покупок?».
Серьёзная конкуренция сегодня практически всегда отмечается между компаниями fashion luxury, работающими в одном городе/области и имеющими, зачастую, «запараллеленный» ассортимент. Успешно «открыв сезон» в бутике одной компании, клиент иногда остается недоступен для бутика конкурирующего. Или делает покупки уже совсем не с тем размахом, на который можно было рассчитывать.
Также, для региональных бутиков в качестве серьёзного конкурента выступают все столичные бутики в целом, т.к. многие клиенты, гостя в Москве, не избегают соблазна посетить ключевые места продаж. Кроме этого, крупные столичные компании-лидеры, активно открывают магазины в регионах. В таких случаях благодаря подготовленной opening-team (команде открытия) быстро налаживается эффективная работа всех ключевых функций магазина и появляется ещё один конкурент.
По данным исследовательского центра Bain продавцы-консультанты не владеют приемами установления контакта с посетителями бутика».
Чтобы не изобретать заново велосипед, можно приобрести общие, базовые стандарты обслуживания для сферы fashion luxury и затем адаптировать их для себя. Такие стандарты предлагают сегодня ряд профильных консалтинговых компаний. Но этого, увы, недостаточно.
Ещё один важный аспект создания корпоративных Стандартов обслуживания, который часто остаётся без внимания – учет специфики компании, магазина и трезвая оценка ресурсов, необходимых для достижения обозначенного уровня сервиса. В процессе продумывания стандартов важно критически относится к каким-либо шаблонам. Т.е. перед тем, как продекларировать стандарты «супер-супер-люкс», следует трезво оценить имеющиеся для исполнения этих стандартов ресурсы.
Например, практически во всех стандартах, которые мы видели, есть фраза «встретить и поприветствовать каждого клиента, как только он вошёл в магазин». Однако, если, например, у вас 2 этажа или 2 зала, а в смене работает только 2 сотрудника то, очевидно, что в какой-то момент один сотрудник будет работать с клиентом, другой пойдет на склад за размерами/выйдет на перерыв и поздороваться с вошедшим посетителем будет некому. Такие ситуации следует хорошо продумать, как с точки зрения безопасности товара, так и с точки зрения сервиса. И принять решение. Либо мы допускаем такое развитие событий, при котором некоторые посетители будут какое-то время знакомиться с ассортиментом самостоятельно, либо мы увеличиваем смены, а также вводим какие-то регламентирующие работу правила, например, «в зале всегда должен быть хотя бы один человек на зоне входа» и поручаем администратору/менеджеру за этим следить. Или, например, бутик расположен в ТЦ с достаточно большой проходимостью. Естественно, формат работы с клиентами нужно будет подкорректировать и продумать с учетом повышенного трафика. Для проверки стандартов на соответствие реальности, полезно смоделировать, проиграть ситуации по каждому пункту и выявить расхождения желаемого и возможного. Т.о. на этапе разработки стандартов в качестве ресурса оценивается т.н. staffing (штатное расписание, расписание смен и их комплектация) и возможности текущего оперативного управления ситуацией.
Параллельно со стандартами создается т.н. Check-list (бланк контрольной оценки), в котором обозначены ключевые положения стандартов. Используется он в дальнейшем не как средство устрашения или давления на торговый персонал, а как инструмент, с помощью которого удобно объективно обсудить текущую работу и обозначить успехи и зоны развития.
Однако, прописанные стандарты - это только обозначение того, что должно происходить. Причем, прописать такие неформальные и тонкие моменты, как «особая атмосфера» в стандартах невозможно. Поэтому, переходим к следующим шагам. Связаны они будут с торговым персоналом.
Шаг 2. Определение ресурса. Прописав желательную модель сервиса в стандартах, перейдем к оценке того, что на сегодняшний день способен «выдать» торговый персонал.
Скажем сразу, ситуация на рынке труда не совсем в нашу пользу. «Готового» продавца-консультанта бутика сегодня на рынке труда просто не существует. Опыт аналогичной работы зачастую мешает, так как стандарты и требования в другой, а, тем более, конкурирующей компании могут принципиально отличаться от нашей. Многие из соискателей, стремящихся работать в бутике, не подходят по требованиям, на профессиональном сленге – «не наш формат». Многие из тех, кто подходит, выбирает т.н. mass-market или даже не связанные с fashion сферы т.к. рабочий день длится там столько же, а требований к уровню работы намного меньше. Получается, что нужного персонала нет, а тот, что уже работает, «не дотягивает до уровня».
Здесь следует оговориться. Сейчас мы осознанно обойдем тему работы со «звездным», хорошо осознающим свою ценность для работодателя персоналом. Проблематике кадровой работы, оценке, ротации и возможным конфликтам будет посвящен следующий материал.
Сегодня мы обсудим ситуацию, когда штат торгового персонала укомплектован, все вроде бы работают с желанием, но нужного сервиса и атмосферы в бутике нет.
Работа по «созданию атмосферы» начинается, пусть это и покажется кому-то банальным, с обучения всего коллектива. В случае, когда мы слышим от руководства ответ «да они у нас уже всё знают, мы их всему учили!», мы предлагаем простой тест. Причем, оценка по этому тесту выставляется только «да, демонстрирует знания и навыки» или «нет, не демонстрирует». Мы придерживаемся того принципа, что сотрудник, который не может продемонстрировать уровень своей компетентности «потому что проверка» или «сегодня что-то не в форме» и в работе с клиентами будет неэффективен. Luxury задаёт высокую планку профессионализма – это либо «однозначно 5», либо «спасибо, мы зайдем в следующий раз».
Итак, всего 2 простых задания, выполняемых непосредственно в торговом зале с реальным товаром. Вы можете провести этот мини-тест в своём бутике сразу после прочтения этой статьи. Занимает он, в зависимости от количества сотрудников, от 30 минут до полутора часов.
Задание 1.
Инструкция.
Для того, чтобы установить контакт и заинтересовать клиента, а также, чтобы сформировать ценность коллекции и конкретного товара в глазах клиента необходимо знать ключевую особенность, «фишку» - преимущество каждого изделия. И уметь эту особенность кратко и красиво представить в одной фразе. Причем, как правило, эти «фишки» не видны клиенту сразу, когда вещь висит на вешалке или лежит на полке. Раскрыть их для клиента – задача продавца.
Например,
«Этот джемпер выполнен в необычной технике, здесь скомбинированы 7 видов вязки»
«Этот рисунок имеет голографический эффект, при движении ткани цветы как бы появляются из глубины и становятся объёмными»
Есть изделия с очевидными, яркими особенностями. Есть те, где «фишку» нужно поискать или даже придумать. Уметь презентовать продавцы-консультанты должны любое изделие, т.к. продать хотелось бы всё.
Тест заключается в следующем.
Каждый продавец-консультант, подойдя к рейлу, должен свободно и легко рассказать в одной фразе про каждое изделие, висящее на рейле. Т.е. нужно обозначить «фишку» - ключевую, яркую особенность изделия, которая привлечет внимание клиента. Фразы должны быть точны и грамотны.
Задание 2.
Инструкция.
Для того, чтобы раскрыть ценность изделия, его необходимо презентовать в комплекте с другими. Именно так можно показать красоту цвета, определить стиль и настроение вещи и предоставить клиенту возможность «поиграть» в стайлинг и получить положительные эмоции. Очевидно, что продажа комплектами – основной способ увеличения кассы.
Тест заключается в следующем.
Каждый продавец-консультант получает 1 изделие (брюки, юбку или жакет, желательно базовой модели). Необходимо за 10 минут подобрать 3 абсолютно разных комплекта total look , включая обувь и аксессуары, на основе этого изделия. Комплекты должны быть разными по стилю. Далее – презентовать каждый комплект в двух фразах, выделив его ключевые преимущества.
Оценка результатов теста.
Если кто-то из продавцов-консультантов не в состоянии полностью или частично выполнить тест, причины могут быть следующие:
- незнание ассортимента
- незнание материаловедения, моды, стилей, технологий, брендов и пр.
- неспособность выполнять такие задания в принципе (другой склад мышления и характера)
Последний вариант необходимо выделять ещё на этапе приёма на работу, т.к. иначе мучиться будет руководство, наблюдая «топорную» работу и мучиться будет сам сотрудник.
Перед, во время и после тестирования может появиться сомнение: «Зачем нужен этот тест»? Ведь всегда есть объективная ситуация, где кто-то из сотрудников сильнее, а кто-то менее опытен, у каждого свои слабые и сильные стороны… и так будет всегда. Совершенно верно. Однако, речь идет о стандартах сервиса. Стандарт – это то, на что может рассчитывать в вашем бутике каждый клиент. Если мы не в состоянии предоставить необходимый уровень сервиса каждому клиенту, а, напомним, сервис – это ключевой инструмент продаж, то мы не получаем в кассу деньги. Поэтому так важно правильно задать планку, а затем сделать так, чтобы она была достижима для каждого сотрудника.
Решение, которое появляется после завершения тестирования, очевидно. Всех «потенциально способных» сотрудников необходимо просто учить и тренировать, тренировать, тренировать. Принцип очень простой. Продавец-консультант не должен ничего изобретать, «креативить на ходу». Давать четкие характеристики каждой вещи будет сложно даже профессиональному критику моды. К работе с клиентом нужно тщательно готовиться. Именно поэтому в бутике бывает за день 10 клиентов, а не 100. Время, когда клиентов нет, должно уходить на подготовку к встрече с ними. Проще говоря, у продавца-консультанта должно быть что-то, чем он готов поделиться с клиентом, а именно – собственными позитивными эмоциями. Восхищением, радостью, наконец, просто удовольствием от уникальной технологии, гармонии цвета, особенной фактуры. Для этого нужно знать и любить товар и уметь эти чувства оформить в продажу. Тогда сервис будет красив, а продажа легка и элегантна. Именно это и называется «особой атмосферой бутика».
Естественно, для начала необходимо заложить базовые знания. Т.е., чтобы «вкусно» рассказать про изделие, его нужно уметь разглядеть, а затем выделить наиболее интересные его характеристики, оценить варианты стайлинга.
Шаг 3. Обучение торгового персонала.
Практика показывает, что, на сегодняшний день, пусть и не сразу, но удаётся привлечь к работе сотрудников, которые отвечают практически всем принципиальным базовым требованиям. Приятная внешность, грамотная речь, образование, наличие мотивации к работе, готовность к работе в сфере продаж и сервиса. Есть одно «но». Это обычные, «простые» люди, которые, при всей любви к миру моды, не являются даже потенциальными клиентами бутика. «Простому человеку» сложно сразу понять и принять цену в 120 тысяч рублей на вроде обычную с виду сумку и цену в 30 тысяч на «обычный» черный джемпер. Ещё более сложно понять, как именно следует вести себя с клиентами, которые могут покупать себе такие вещи. Расплывчатое объяснение «вежливо и доброжелательно», а тем более описание «особой атмосферы», здесь не работает. Необходимо как минимум некое вводное обучение.
Сначала – изучение товара. Это знания о технологиях производства элитного трикотажа, о благородных и редких сортах шерсти, о тонкостях портновского искусства, о специфике посадки пиджака данного бренда, о сделанных вручную туфлях и пр.
А также:
- о преимуществах и уникальности каждого представленного в магазине бренда
- о специфике и красоте каждой коллекции
- о трендах и темах, представленных на сегодняшний день в магазине
- о каждом изделии отдельно: о технологии, о фактуре, о составе, о крое, цвете и стиле
Без такого обучения выпускать сотрудника к «люксовым» клиентам даже опасно. В лучшем случае клиенты будут слышать молчание и «убедительные» аргументы о том, что «это такой бренд, поэтому и цена». В худшем случае аргументы будут появляться в состоянии «надо что-то ответить».
Вы можете легко провести ещё одну проверку уровня ваших консультантов, попросив их проработать ваш скептический вопрос «Ну и почему эта сумка, очень напоминающая сумку с рынка, стоит целое состояние?». Аргументы и поведение в целом далеко не всегда бывают убедительны.
Сколько по времени может занять подобное обучение?
При использовании специальных программ, которые проводит специалист-эксперт, вводное обучение по вышеперечисленным темам занимает от 3 до 5 полных рабочих дней.
Далее - обучение технологиям работы с клиентами. Т.е. сервису и продажам fashion luxury. «Люксовые» клиенты не хотят, пусть и вежливого, но обезличенного подхода. Необходимо найти ту тонкую грань между вежливостью, уважением, даже некоторой торжественностью и, одновременно, легким и позитивным настроем.
Главный результат, который получается после грамотного 2-х дневного тренинга – продавцы-консультанты расслабляются, перестают смотреть на возражающего и сомневающегося клиента, как на проблему и начинают получать удовольствие от собственной профессиональной работы. Именно такой «психологический» результат позволяет существенно повысить результативность работы с каждым вошедшим клиентом, что и отражается в торговых отчетах. Скажем сразу, что добиться такого эффекта от тренинга по продажам и сервису можно только после предварительного обучения по товару. Голые техники и методы продаж без знания товара не работают.

Третий, неочевидный, но обязательный компонент вводного обучения – внутренние процедуры. Вся работа с товаром (поставки, торговый зал, брак, обмены и возвраты, резервация, продажи в долг, домашние примерки и пр.), безопасность, работа с денежными средствами требует инструктажа. Чтобы инструктаж можно было проводить, должна быть инструкция. Таким образом, в каждом магазине должны быть продуманные, согласованные и прописанные правила внутренних процедур. Результат отсутствия такого документа и управления этой сферой один – прямые денежные потери. Кражи, брак, «исчезнувший» товар, порча оборудования, пересортица, досадные ошибки в работе с клиентами, приводящие к конфликтам. Наиболее эффективные и отработанные схемы по всем внутренним процедурам, опять же, уже изобретены, и их можно приобрести за разумную цену и затем адаптировать.
Итак, персонал обучен. На тренингах каждый сотрудник демонстрирует необходимые знания и навыки. Является ли это гарантией того, что мы добились выхода на новый уровень сервиса? Не совсем. Главное условие наличия в бутике высокого качества сервиса – эффективный менеджмент.
В нашей культуре понятия менеджмент и «легкая и радостная атмосфера» являются чуть ли не противоположными. Словосочетание «эффективный менеджмент» ассоциируется с муштрой и тотальным контролем. Это не совсем так. Мы предпочитаем говорить здесь об уровне профессионализма менеджера бутика. Его целью является постановка, с одной стороны, результативного и отлаженного торгового процесса, и, с другой стороны, такой атмосферы в коллективе, при которой будет возможна позитивная и красивая работа с клиентами.
Все 3 шага по выходу на новый уровень сервиса должен предпринимать конкретный человек – менеджер бутика или руководитель компании. И именно он должен управлять процессами изменений. Принципиально важно, чтобы у данного менеджера было верное понимание целей и задач происходящих изменений. А именно – повышение конкурентоспособности компании и повышение, или, в случае с экономическим кризисом, фиксация коммерческих показателей. Также, не последнюю роль в успехе этого процесса играет способность данного менеджера управлять т.н. «человеческим фактором».
На основе нашего пр