Делегування повноважень як інструмент мотивації персоналу

Вам доводилось щось доручати іншій людині? Це просто чи не так? Але дивно чому виконане доручене завдання чи робота Вас не завжди задовольняла… В чому ж справа?

Вам доводилось щось доручати іншій людині? Це просто чи не так? Але дивно чому виконане доручене завдання чи робота Вас не завжди задовольняла… В чому ж справа?



Класична ситуація: респектабельний власник бізнесу, який збудував свій бізнес з нуля, займається усім сам, не встигає подбати про стратегічно важливі речі для свого бізнесу. Справи накопичуються. Цейтнот. «Навколо одні нездари, не можуть зробити елементарних речей».

Агонія – ось який образ виникає коли бачиш загнану людину, постійно в цейтноті, «яка має все зробити сама». В той час, коли генералу потрібно, схилившись над картою військових дій, думати про стратегію, як правильно передислокувати частини, відволікти та дезорієнтувати ворога, зекономити сили для головного удару, замість цього воєначальник веде бій на вулицях. Правда ця ситуація є трохи дивною для менеджера?

Можливі декілька варіантів розвитку подій. Наприклад, коли накопичуються проблеми і ми намагаємося вирішувати їх імпульсивно або взагалі не можемо прийняти рішення. А буває по-іншому: керівник доручає певні завдання виконавцям, але робить це неефективно. Підлеглий не розуміє чого від нього чекають. І хоча у цьому випадку проблема лише у невмінні делегувати, у відсутності власне навику, - наслідки ті ж. Робота в режимі цейтноту, відчуття нестабільності, стан учня, який не виконав домашнє завдання. Інколи ми на ходу доручаємо завдання і відповідно не тільки не відслідковуємо його виконання, а й забуваємо кому саме його доручили.

Небезпека полягає навіть не в накопиченні невирішених справ і навіть не в синдромі «згорання» на роботі. Найнебезпечніше – ланцюгова реакція.

Певні спостереження за управлінням багатьох малих та і середніх компаній дозволяють стверджувати: справи, які не вирішуються, залишаються невирішеними; завдання, за яким не закріплено відповідальних не виконується. Можливо я трохи згущую фарби. Працівники, які спостерігають як керівник не делегує їм справ, які швидко накопичуються на його столі, розслабляються, вони просто приймають правила гри, за яких перестають проявляти ініціативу і навіть ображаються коли керівник сварить їх за погано виконану роботу. Найближче оточення керівника починає транслювати таку ж поведінку далі, вниз по ієрархії. Це найнебезпечніший, але і найнепередбачуваніший розвиток подій. Ось чому на початку акцентувалася увага, що відсутність делегування – це не тільки проблема керівника. З моменту коли бізнес розростається і в штаті стало більше ніж 2 працівники, Ви вже займаєтеся делегуванням. Можливо, Ви проводите наради, або навпаки у вас немає ніякої структури, Ви авторитарний керівник чи ліберальний, але кожного разу коли Ви просите когось зробити щось, Ви вже делегуєте. І ще одна річ, яку слід мати на увазі: якщо Ви делегували неправильно, проблема в тому чи іншому вигляді повернеться до Вас.

Делегування – це регулярна управлінська практика. Крім своєї безпосередньої функції – розподіл між підлеглими завдань та повноважень для їх вирішення – делегування служить і іншим організаційним завданням:

1. Дозволяє керівнику займатися завданнями більш високого рівня, а головне встигати більше.
2. Виявляє потенціал працівників, розкриває їх здібності, кваліфікацію
3. Допомагає створити синергію.
4. Створює додаткову мотивацію, дотичність кожного до загальної справи.
5. Втримує працівників в компанії.
6. І звичайно певну роботу підлеглий, спеціаліст здатний зробити краще , ніж керівник.


Делегуйте важливі завдання – найнадійнішим працівникам, термінові –найдосвідченішим, нетермінові –тим, які вчаться, неважливі, некритичні – працівнику, якого треба оцінити та промотивувати.

Так що справи доведеться все-таки передоручати. Не одразу звичайно. І не всі. Починаючи з малого. Щоб зрозуміти, що справу необхідно комусь передоручити, необов’язково дотягнути до краю. Спочатку перевірте:

1. Чи це повинні робити Ви чи це є функцією якоїсь служби чи посади?
2. Якщо це не включено в чиїсь регулярні обов’язки, задайте собі ще одне запитання:
3. Хто може це зробити?

Намагайтеся делегувати ті завдання, які будуть розвивати підлеглих. Делегуйте їх так, щоб це розвивало їх. Наприклад, нового підлеглого корисно запитати, як він буде діяти і вислухати його, навіть якщо він висловить зовсім не те, що Ви б хотіли почути. Не загасіть в ньому ентузіазм та бажання вирішити ту чи іншу проблему. Значно важче віднайти ініціативу в працівнику, бажання щось зробити додаткове, не залежне від його основних функціональних обов’язків.

Перед тим як делегувати, дайте собі відповідь на декілька питань. Спочатку це буде здаватися якоюсь додатковою роботою, але згодом досить швидко дійде до автоматизму.

  • Що? Що необхідно зробити? Чого треба досягти?
  • Хто? Хто виконавець і хто може допомогти?
  • Як? Як виконати це завдання? Які необхідно передати повноваження? Які додаткові підрозділи і інстанції поінформувати? Які необхідні ресурси та допоміжні засоби?
  • Коли? Коли розпочати виконання і коли завершити? Які проміжні терміни? З якою періодичністю буде здійснюватися контроль?
  • Що? Що я буду оцінювати по ходу виконання завдання та по його завершенню?


Основа делегування – план, відповідальність і оцінка. Виконання кожного завдання супроводжується або заохоченням або покаранням (моральним та матеріальним). Як визначити, чи працівник готовий взяти на себе відповідальність? Звертати увагу слід на слова, невербальну поведінку, ступінь зацікавленості. Завдання того, хто делегує - вчасно визначити сигнали відмови або тихого «саботажу».

Фактично, делегування – це процес переговорів, в якому сторони (дві чи більше) домовляються, як і коли буде виконуватися завдання або вирішуватися певна проблема. Вони домовляються про рівень ініціативи та відповідальності. А ось відчуття того, чи перейшла відповідальність на того, кому завдання делегується чи не перейшла – особливий навик менеджера. Якщо Ви не хочете самі себе обманювати – ви завжди бачите, відчуваєте та інтуїтивно ловите сигнали, коли відповідальність не дійшла до виконавця.
В принципі виділяються три типи сигналів:

1. Слова.
«Не знаю», «Спробую», «А чому саме я?», «Це неможливо», «А якщо не вийде?» - це власне той перелік висловів, які вказують на сигнали, що працівник не налаштований брати на себе відповідальність.

2. Міміка та жести.
Невербальна поведінка – більш складний, але і водночас точний інструмент. Справа в тому, що в процесі розмови свою лексику підлеглий може пропускати через фільтри, бо розуміє і аналізує, а от невербальна поведінка - через міміку, погляд - внутрішній настрій підлеглого передається напряму, без цензури. Мова тіла багато може сказати про справжню реакцію підлеглого.

3. Енергія.
Поспостерігайте наскільки сильна енергія працівника. Він просто задумався над поставленою задачею чи справді не готовий до її реалізації. Дуже важливо на початковій стадії відчути слабкі сигнали можливого зриву і натренувати в собі здатність вловлювати цю енергію.

Вічне запитання, яке виникає в процесі засвоєння методик делегування, - на кому ж залишається відповідальність. Складається враження, що відповідальність несе лише той працівник, який займається виконанням даного завдання. Моя порада для керівників: слід завжди розподіляти по 100% відповідальності на всіх, хто бере участь у процесі виконання завдання або вирішення проблеми. Безумовно, є люди, які приймають рішення і люди, які їх виконують. На перших весь тягар відповідальності за прийняте рішення. Але інші учасники процесу – після схвалення рішення теж підписуються під результатом, шляхами досягнення результату і терміном виконання. І коли бій програли, то немає користі в тому, щоб розподіляти відповідальність згідно вкладу кожного учасника у цей процес. Це лише захисна реакція. Адже для власника бізнесу, у якого найманий директор та топ-менеджери, що б вони не зробили, яке б рішення не прийняли, в кінцевому результаті він особисто несе відповідальність за свій бізнес.
Тільки стовідсоткова відповідальність кожного задіяного у ланцюгу за кінцевий результат може забезпечити максимальну ефективність процесу. Максимальну виходячи із даних ресурсів і повноважень. Слід зазначити, закінчуючи про відповідальність, що успішне делегування на 90% залежить від того, чи з'являється відповідальність у тих, кому делегується завдання, при цьому не частина, а саме повна 100% відповідальність.

Керівники зазвичай схильні мінімізувати повноваження, які передають і в якості аргументів вказують на недостатню компетентність персоналу або недостатню його надійність. Але такий підхід у кінцевому результаті не виправдовує себе, оскільки керівнику доводиться приймати занадто багато рішень одразу і кожному він не може приділити достатньої уваги. Якість управлінських рішень падає, а відповідальність і ризик зростає.
Недостатня компетенція персоналу часто дійсно є перешкодою для делегування. Але все ж таки краще залучати персонал в процес: рішення, що приймаються в рамках плану і бюджету недостатньо компетентним персоналом, можуть бути малоефективні, але не катастрофічні. А от якщо не залучати, не мотивувати персонал і не довіряти йому рішення важливих питань, персонал розхолоджується, демотивується і розслабляється, не відчуває своєї причетності до справ компанії. А нащо йому дбати є директор, є власник – це їхній бізнес, от хай напружуються – доволі часто доводиться чути. І це означає, що персонал демотивований, не залучений до участі у прийнятті рішень і плинність кадрів у таких компаніях надзвичайно висока.
А якщо «легше все зробити самому», ніж пояснити, що і як потрібно зробити, так це легше тільки спочатку. З ростом досвіду в прийнятті рішень персонал набуде потрібної кваліфікації і доволі швидко виходить на рівень, коли вже йому «простіше зробити самому», ніж пояснити технологію керівнику.

Чому керівники бояться делегувати повноваження?
1. Бояться втратити контроль над ситуацією, пропустити сигнали можливого зриву.
2. Страх виявити власну некомпетентність при перевірці результату
3. Чим менше керівник цікавиться виконанням власних доручень і забуває про те, що попросив зробити, тим сильніше виконавці відчувають власну незначимість і втрачають віру в керівника.

Якщо говорити про делегування, то неможливо не говорити про поняття контролю. Думка керівника –«якщо я не буду постійно сам здійснювати виконання, не зможу вчасно зауважити помилку, пропущу сигнали про небезпеку зриву». Один із наших клієнтів – керівник виробничого підприємства, сам приймає безпосередню участь у розробці рекламних матеріалів якогось із продуктів, хоча є керівник відділу маркетингу та реклами, менеджери з реклами, зрештою за роботу із рекламними агенціями відповідають саме вони, а завдання керівника надати рекомендації та побажання до маркетингової та рекламної стратегії. Цей приклад дуже розповсюджений.

Часто зустрічаються менеджери, які кожного разу при делегуванні створюють дискомфортні умови підлеглим, перевіряючи їх на міцність. Інший недолік при делегуванні – це зайва формалізація. Завжди повинно бути місце для ініціативи та гнучкості у підлеглих, тоді в них з'явиться задоволення від добре виконаного завдання.
Не слід делегувати через третіх осіб, що також є розповсюдженою практикою серед керівників, делегуйте виключно напряму тобто тій особі, на яку покладаєте виконання даного завдання (пам'ятаючи при цьому що 100% відповідальності є у нього і у Вас). Коли передали підлеглому завдання для виконання та відповідні повноваження, не втручайтеся в хід виконання без достатньо сильних причин на це. До того часу поки не побачите, що з'явилася загроза виникнення серйозних ускладнень.
При помилці працівника вимагайте не вибачень і пошуків хто винен, а детального аналізу причин зриву і конструктивних пропозицій по виправленню ситуації.
Пам'ятайте також, що делегуванню не підлягає:

  • постановку стратегічних цілей,
  • остаточне рішення з стратегічних питань,
  • контроль результатів,
  • мотивацію працівників,
  • завдання особливої важливості або ступені ризику,
  • конфіденційні питання.


І звичайно ж приймайте на себе відповідальність за всі рішення, які прийняли ваші підлеглі, отримавши від вас необхідні повноваження. У випадку невдачі беріть відповідальність на себе. У випадку успіху – віддайте його безпосередньому виконавцю. А самі просто –делегуйте і управляйте!

Уляна Терлецька

Заст.директора
Центр Підтримки Бізнесу
Тренер консультант

(032) 274 13 49, 272 75 62, 297 18 54

e-mail: uliana@bsc.lviv.ua ulyana.tuya@gmail.com