Профессиональные компетенции

Модель компетенций представляет собой совокупность необходимых для успешного функционирования работника на конкретной должности знаний, умений, навыков и личностных характеристик, включающих, в том числе, ценности и мотивирующие факторы.

Благодаря многочисленным публикациям, а главное нелегким менеджерским будням, уже все руководители осознали и согласились, что персонал – главный ресурс любой компании. Теперь перед ними встает абсолютно логичные вопросы: «И что нам делать с этим бесценным ресурсом? Как заставить его работать на благо родной компании с полной отдачей?» Ведь реалии современно бизнеса таковы, что любой сотрудник компании, независимо от того какую ступеньку в иерархии компании он занимает, может принести как огромную пользу, так и очень даже наоборот. Следовательно, основополагающий принцип - «Правильные люди на правильных местах» - приобретает все большую актуальность.

Согласитесь, если мы подобрали нужного, «правильного» человека, который способен не только замечательно справляться со своими обязанностями, но и быть максимально эффективным на данном участке работы («правильное место»), то проблем у нас значительно поубавиться. То ли дело, если работника приходится постоянно «толкать в спину», заинтересовывать, предлагать различные бонусы… И затратно, и пользы немного.

С чего же начать?! На мой взгляд, начинать необходимо с наведения порядка в управлении, создания четких и «прозрачных» правил, по которым будет функционировать ваша организация. Разработку модели профессиональных компетенций можно отнести как раз к таким важным правилам. Модель компетенций представляет собой совокупность необходимых для успешного функционирования работника на конкретной должности знаний, умений, навыков и личностных характеристик, включающих, в том числе, ценности и мотивирующие факторы. Модель компетенций разрабатывается индивидуально под каждую должность с учетом специфики и стратегических задач компании. Процедура хлопотная, но благодарная. Инвестировав свои усилия в разработку модели компетенций, компания получает дивиденды в виде абсолютно конкретных критериев для:

  • грамотного подбора персонала;
  • разработки процедур эффективной социальной и профессиональной адаптации новичков;
  • оценки результативности деятельности сотрудников;
  • составления действенных программ обучения и развития персонала;
  • применения обоснованных систем стимулирования и мотивации персонала;
  • аргументации причин увольнения сотрудника.


При создании моделей профессиональных компетенций важно помнить несколько правил, которые гарантированно обеспечат вам успех:
1. Модель компетенций должна соответствовать стратегическим целям и фазе развития бизнеса. Соответственно, при существенных изменениях в компании, модель должна быть пересмотрена и откорректирована.
2. Описана она должна быть простым, понятным для каждого сотрудника языком.
3. Модель компетенций не должна содержать слишком большого перечня требуемых характеристик. Оптимальным количеством считается 10-15 компетенций, формирующих адекватную для данной должности модель.
4. Для каждой компетенции, входящей в состав модели, должны быть прописаны «индикаторы поведения», благодаря которым можно будет оценить степень выраженности у сотрудника необходимого качества.
5. При осуществлении управленческих процедур (подбор, оценка, развитие, стимулирование и т.д.) должна применяться одна и та же модель компетенции. Другими словами, эти процедуры должны быть взаимосвязаны и подчинены одним общим законам.

АЛГОРИТМ СОЗДАНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ:

На первом этапе необходимо провести анализ работы той должности, для которой будет разрабатываться модель компетенций.
Анализ работы (job analysis) — это процедура определения специфики и характера работы, включающая описание рабочей деятельности, нормы производительности, структуру рабочего процесса, взаимодействия, условия работы, необходимость использования технических средств. Анализ работы позволяет четко определить требования к знаниям, навыкам и умениям сотрудника, занимающего данную должность.

Сбор информации для такого анализа может осуществляться следующими методами:

1. Глубинное интервьюирование работающих сотрудников и/или их непосредственных руководителей. Это самый распространенный способ определения круга обязанностей и зоны ответственности, характерных для данной должности. Интервью позволяет: получить от работника информацию о выполняемых им функциях, проблемах, с которыми он сталкивается в процессе работы, степень сложности выполняемых задач, уровень физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки.
Ответы сотрудников заносятся в Опросный лист для дальнейшей обработки и анализа.
Опросный лист
Данные для подготовки описания работы
Должность_______________________________
Отдел___________________________________
Ф.И.О. работника__________________________
Дата_____________________________
I. Описание работы:
(Список наиболее важных или регулярных задач)
II. Подотчетен:__________________________________________________________
III. Контролирует:________________________________________________________
IV. Обязанности по работе:
Кратко описывается каждая обязанность работника и как он ее выполняет. В конце каждой обязанности проставляется приблизительное время, затрачиваемое на нее.
А. Ежедневные обязанности:
Б. Периодически выполняемые обязанности:

Указываются еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, и т. д.
В. Обязанности, выполняемые нерегулярно:
V. Полномочия
VI. Ответственность:
VII. Уровни нагрузки:
Физическая
Эмоциональная
Интеллектуальная

Заявленные проблемы и потребности:
2. Анкетирование – письменные ответы сотрудников на предложенные вопросы. В качестве анкет могут быть использованы, например, те же Опросные листы. Анкетирование позволяет охватить большую целевую аудиторию с меньшими затратами времени и структурировать опрос. Однако следует учитывать, что при разработке анкет необходимо особое внимание уделять четкости, ясности, понятности в формулировании вопросов, т.к. у вас не будет возможности уточнить, что Вы имели в виду.
3. Наблюдение за рабочим процессом используется, преимущественно, как дополнительный метод сбора информации. Целесообразно его применять в тех случаях, когда сотрудник выполняет цикличные (повторяющиеся) действия. Чаще всего используется на производстве. За сотрудником, выполняющим повседневные обязанности, ведется наблюдение, данные фиксируются в заранее подготовленном бланке. Наблюдение целесообразно проводить несколько раз, в разные периоды времени, дабы иметь возможность учесть максимальное количество выполняемых функций.

На втором этапе проводится обработка, анализ и сопоставление полученных данных с бизнес-стратегией компании. Необходимо свести всю полученную информацию воедино, после чего провести взвешенный, всесторонний анализ работы, выполняемой сотрудником. При соотнесении результатов проведенного исследования со стратегическими целями компании определяется роль и место данной должности в бизнес-процессах, степень влияния на общий результат компании, потенциальные перспективы и угрозы.

Третий этап – составление Описания работы (документ, в котором содержится информация о том, что реально делает сотрудник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях работа выполняется), включающее в себя:
1) набор квалификационных характеристик – образование, опыт работы, специальные знания и навыки, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий эту должность;
2) личностные характеристики человека, его способности к выполнению конкретных функций, типов поведения и социальных ролей.
Все обозначенные характеристики ранжируются по их важности и значимости для данной должности.
На четвертом этапе происходит собственно разработка модели компетенций, с обязательным описание каждой компетенции, а также определением позитивных и негативных поведенческих индикаторов.
Например, одной из компетенций, входящих в модель компетенций руководителя может быть «Анализ и решение проблем».

Компетенция:

Анализ и решение проблем
Описание: осуществление анализа проблемы и выделение ее составляющих эле¬ментов; систематизация и логическая обоснованность вариантов решений, базирующаяся на правильно отобранной информации.
Позитивные поведенческие индикаторы:
Определяет основные составляющие части проблемы
Демонстрирует рациональность и логичность суждений
По необходимости запрашивает дополнительную информацию
При принятии решений опирается на факты, цифры, объективную информацию, полученную из различных ов
Прогнозирует и взвешивает возможные последствия принятого решения

Негативные поведенческие индикаторы:
Рассматривает проблему как неразделимое целое
Демонстрирует подверженность эмоциям, часто полагается на интуицию
Не ищет дополнительной информации, довольствуется тем, что предоставлено
При принятии решения идет на неоправданный риск, рассматривает данные в отрыве друг от друга
Затрудняется в определении взаимосвязи и тенденций развития ситуации
Кроме того, на этом этапе также важно определить перечень вопросов, с помощью которых можно будет диагностировать уровень выраженности компетенции у данного сотрудника.

Примерный перечень вопросов для диагностики компетенции «Анализ и решение проблем»:
1. Расскажите о ситуации из своего опыта, когда вам пришлось столкнуться со сложной проблемой.
*В чем заключалась сложность проблемы?
*Что послужило причиной возникновения проблемы?
*Какой способ решения проблемы вы избрали? Почему именно этот?
*Если бы на вашем месте оказался кто-то другой, как он поступил бы?
2. Расскажите о ситуации, когда вы выбрали неправильный подход к решению проблемы.
*Что именно вы предприняли?
*Почему ваши действия не были успешными?
*На что вы опирались при выборе решения?
*Каковы были последствия?
3. Многие руководители способны заранее спрогнозировать возможность возникновения проблемы. Приведите подобный пример из вашего опыта.
*Как вы определили о возможности возникновения проблемы?
*Какие действия предприняли для ее предотвращения/устранения?
*Как отреагировали коллеги на ваши действия?


Разработанная таким образом модель профессиональных компетенций позволит компании шагнуть на новую, более эффективную, ступеньку в управлении персоналом. Кроме того, она позволит руководителям перейти от «режима ручного управления», который отбирает много драгоценного времени и сил, к стандартизированным процедурам.

Типичные ошибки, которых следует избегать при внедрении данной технологии:
*применение шаблонных моделей компетенций, не адаптированных к условиям и специфике бизнеса;
*разработка моделей компетенций под конкретную личность, а не под должность;
*отсутствие системности в использовании модели компетенций: например, она *применяется преимущественно при подборе персонала, тогда как для оценки результатов деятельности или аттестации используются совершенно другие критерии;
*завышение требований к сотруднику, включение в модель тех компетенций, которые не являются обязательными для данной должности.