Психологический контракт

Психологический контракт – это неформальный договор между подчиненным и его руководителем относительно наиболее значимых вопросов в профессиональной деятельности сотрудника.

Удивительно, но этот достаточно простой менеджерский инструмент остается неизвестным и невостребованным большинством руководителей. Технология «психологического контракта», его особенности, акценты и нюансы, описанные в данной статье, позволят менеджерам легко встроить данный инструмент в свою управленческую практику.

Что такое «психологический контракт»?

В любых, в том числе профессиональных, отношениях всегда есть определенные представления и ожидания. Например, в одной компании принятый на работу начинающий сотрудник может рассчитывать на то, что его руководитель даст возможность работать в медленном темпе, через полгода позволит занять управленческую должность, а еще через полгода получить стажировку за границей.

Другой сотрудник в этой же компании может полагать, что выполнив несколько важных проектов, может позволить себе «звездное» поведение или что ему более чем необходимо придерживаться существующих стандартов в работе. С другой стороны, руководитель этих сотрудников, в свою очередь, может ожидать, что его подчиненные будут всегда проявлять инициативность, и одновременно с этим полное подчинение указаниям, приверженность и лояльность к организации и т.д.

Инструментом согласования подобных, зачастую заведомо противоположных, ожиданий и является «психологический контракт». Опыт подсказывает, что если руководитель не дает себе труд согласовать ожидания с подчиненным с помощью заключения с ним «психологического контракта», рано или поздно эти ожидания войдут в конфликт друг с другом. Как следствие, вместо того, чтобы работать, сотрудник будет жаловаться на своего босса коллегам, усиленно тратить рабочее время на интернет-серфинг, более формально относиться к исполнению своих профессиональных обязанностей. Руководитель, в свою очередь, вместо того, чтобы заниматься стратегическими вопросами, будет вынужден искать способы повысить мотивацию и исполнительность подчиненного, а также вернуть ситуацию на прежний уровень управляемости.

В свою очередь, использование «психологического контракта» позволит избежать сотруднику неуверенности относительно своей перспективы, своих задач и требований к ним, а руководителю двусмысленности в трактовке своих обещаний и заявлений. Руководитель может заключить «психологический контракт» в двух ситуациях – во-первых, при обсуждении работы с только принятым на работу сотрудником, во-вторых, в ситуации изменений с уже давно работающим специалистом.


Как заключить «психологический контракт»?

В отличие от договора о найме или других официальных документов, «психологический контракт» обычно не формулируется столь детально. Для того, чтобы заключить качественный «психологический контракт», прежде всего, руководителю необходимо соотнести предварительно обозначенные ожидания сотрудника с тем, что может дать компания. Из нашего опыта работы с менеджерами мы осведомлены о порой фантастических ожиданиях начинающих сотрудников – например, в виде обязательного ежемесячного повышения заработной платы, отдельного кабинета или компьютера последней модели. Поэтому в ситуации заключения «психологического контракта» на этапе адаптации новичка руководителю важно постараться прояснить, какой видит себе карьеру новый сотрудник, какие у него ожидания от компании и т.д., и постараться не давать пустых обещаний или не подпитывать иллюзии.

Вторым важным шагом может стать необходимость более четко понять «предмет обмена» (например, один вариант – пообещать новичку повышение в случае добросовестной работы, другой – договориться о выполнении заведомо скучного и рутинного проекта) и продумать формулировки данного «психологического контракта». Опыт подсказывает, что чем четче и прозрачней формулировки, чем яснее обозначены требования, чем меньше информации, которую нужно запомнить сотруднику, тем более вероятно, что данные условия «контракта» не будут нарушены.

Чаще всего, «психологический контракт» заключается между подчиненным и руководителем на словах и включает в себя четыре элемента:

  • Конкретные ожидания относительно работы. Уместно упомянуть уровни достижений различных задач, ожидаемые руководителем, а также ожидания в отношении увеличения зарплаты, премий, дополнительных доходов и т.д., как следствие, у сотрудника не будет необоснованных амбиций.
  • Особенности работы в коллективе. Целесообразно упомянуть о сотрудниках, с которыми предстоит работать подчиненному – какие у них особенности, какие отношения сложились в коллективе, какие «подводные камни» могут существовать.
  • Ожидания от работы сотрудника. Руководитель может упомянуть, какое поведение, какие поступки и действия ожидаются в различных ситуациях и т.д. Например, в одной из компаний, с которыми мы сотрудничаем, имеет место периодические авралы, связанные с закрытием очередного этапа одного долгосрочного проекта. Принято, что все сотрудники офиса в этот момент задерживаются на работе допоздна, а затем получают дополнительный выходной. Руководитель, приняв на работу несколько специалистов, не упомянул об этой особенности, как следствие, работа была сделана с опозданием – не у всех новых сотрудников была готовность и возможность работать в таком режиме, когда их поставили перед фактом.
  • Отношения с руководителем. Важно рассказать сотруднику о том, какие особенности отличают работу с вами, как с руководителем. Предпочитаете ли вы получать письменные отчеты или усные доклады, насколько трепетно относитесь к опозданиям, важна ли для вас постоянная доступность сотрудника по телефону и т.д. Все эти детали позволят сотруднику понимать, как ему необходимо изменить свое поведение, чтобы сработаться с руководителем.
  • Нарушения «психологического контракта»

    В управленческой практике может возникнуть ситуация, когда «психологический контракт» может быть нарушен. Нарушение условий «психологического контракта» происходит в тот момент, когда компания или сотрудник превышает свои полномочия или не полностью выполняет взятые на себя обязательства. Например, сотрудник, столкнувшись с первыми трудностями, может понять, что не справится с тем, что он пообещал. К сожалению, в подобной ситуации сотрудник редко придет к руководителю с предложением «переиграть» условия контракта, а скорее, будет просто отступать от своих первоначальных договоренностей, нарушать правила дисциплины, халтурить в работе и т.д. В этой ситуации у руководителя есть три возможности:

  • Настаивать на соблюдении условий существующего «психологического контракта». Приведем небольшой пример. В небольшом аналитическом отделе крупного холдинга, начинающий сотрудник начал демонстрировать усталость, неудовольствие от большого объема работы, неудовлетворенность заработной платой. Понимая, что, во-первых, заменить недовольного сотрудника сейчас некем, во-вторых, качество работы новичка заслуживает уважения, руководитель посчитал необходимым провести мотивационную беседу с подчиненным, в которой воодушевил его на более качественное и ответственное выполнение условий предварительных договоренностей.
  • Изменить условия «психологического контракта» или заключить новый контракт. В отдельных ситуаций руководитель вполне может пойти на пересмотр условий «психологического контракта», особенно, если видит, что сотрудник старается, стремится себя проявить и просто в силу каких-то обстоятельств не может выполнить все условия «контракта».
  • Разорвать «психологический контракт» с сотрудником. Еще один пример. Руководитель крупного департамента уже несколько раз менял своему подчиненному должность, переводил его с одной позиции на другую, но, тем не менее, никак не мог получить нужную отдачу – сотрудник оставался неудовлетворенным, немотивированным и некачественным исполнителем. В этой связи, после грубого нарушения одного из пунктов «психологического контракта», руководитель предложил сотруднику найти новое место работы
  • На наш взгляд, руководителям крайне важно понимать, что для эффективного управления ожиданиями сотрудников компании, ни в коем случае нельзя экономить время и энергию на обсуждение особенностей взаимодействия с ними. Руководитель, использующий управленческий инструмент «психологический контракт», имеет возможность более эффективно выстраивать свою работу с персоналом и как следствие – быть более успешным.