Современные подходы к обучению руководителей промышленных предприятий

ом информации об эффективных подходах в обучении руководителей (лидеров) можно считать различные рейтинги работодателей. Есть специализированные рейтинги компаний, лучших в развитии лидеров. В России такой рейтинг проводит Центр аналитики и исследований Amplua Insights (компания Амплуа), за рубежом таких рейтингов несколько от Business Week, Hay Group, Leadership Excellence (табл. 1.).

Табл.

1. ТОП 10 компаний, лучших в развитии лидеров. Результаты рейтингов

3 компании присутствуют как минимум в двух из трех рейтингов ProcterGamble, Coca-Cola, General Electric. В российском рейтинге только 1 компания имеет российское происхождение. Компаний, имеющих собственные производства, то есть сталкивающихся с вопросом обучения производственных менеджеров, в рейтингах около половины General Electric, Boeing, Procter Gamble, 3M, NESTLE, Coca-Cola, Mars.

При подготовке данного материала был изучен опыт не только этих компаний в обучении руководителей, но и опыт других крупных российских и зарубежных промышленных компаний.

Технологию подготовки руководителей можно сравнивать с производством. У производства менеджеров похожие на любое другое производство задачи: выпустить качественный продукт (руководителей с нужными компетенциями), в нужном объеме (столько, сколько нужно компании) и с оптимальными затратами. Для этого нужно выбрать и умело сочетать не только сами формы обучения руководителей, но и увязать систему их подготовки с другими управленческими и HR-системами:

  • стратегическим планированием, в том числе прогнозированием, какие лидеры будут необходимы компании
  • планированием производства и численности персонала, в том числе руководящего состава
  • подбором на руководящие позиции, как с внешнего, так и внутреннего рынка труда
  • планированием преемственности и подготовкой кадрового резерва
  • управлением знаниями
  • управлением результативностью (по целям, по KPI)

Итак, прежде всего система обучения руководителей должна быть не оторванной, а увязанной с вышеперечисленными системами. В современной практике управления персоналом связующим звеном всех перечисленных систем является, как правило, модель компетенций руководителей или модель лидерских компетенций. Она логичным образом вытекает из стратегических целей компании, является основой для найма, подготовки и внутреннего продвижения руководителей, а также регулярной обратной связи по их результативности.

Компетенции основа обучения
В компаниях (и промышленные компании здесь не исключение) используются чаще всего два подхода к компетенциям руководителей.

1. Постепенное добавление новых компетенций при продвижении вверх по карьерной лестнице

Модель компетенций при таком подходе выглядит как лестница чем выше позиция, тем большим набором компетенций должен обладать сотрудник (рис. 1).

Рис. 1. Пример модели лидерских компетенций на примере компании Марс

Например, в компании Марс специалист должен уверенно владеть компетенциями Достигает стабильных результатов и Строит отношения сотрудничества. В первую компетенцию входят профессиональные навыки и знания, т. к. без их развития невозможно достичь результатов. При переходе на уровень лидера, он должен добавить еще две компетенции Вовлекает сотрудников и Развивает таланты. При переходе на уровень старшего лидера к четырем компетенциям прибавляется еще две Использует инновационное решение и Решает сложные задачи.

Таким образом, чем выше позиция сотрудника, тем больший упор делается в обучении на развитие лидерских компетенций (см. рис. 2.)

Рис. 2. Принципы развития в компании Марс

То же происходит в компании 3M [1]. Сотрудник уже на входе в компанию должен обладать основополагающими лидерскими компетенциями Этика и честность, Интеллектуальные способности, Зрелость и рассудительность [2].Эти компетенции человек должен развивать на протяжении всей своей карьеры. При переходе на управленческий уровень он должен демонстрировать и развивать так называемые необходимые лидерские компетенции, а при дальнейшем повышении добавить компетенции мудрого руководства, например, Видение глобальных перспектив или Выращивание инноваций.

Такой подход дает возможность сотруднику сконцентрироваться на каждом уровне карьерной лестницы на определенных компетенциях, а отделу обучения выстроить комплексные программы обучения и развития с фокусом на них. При принятии решения о продвижении каждый сотрудник понимает, какие компетенции он должен демонстрировать уверенно, а на какие иметь потенциал.

2. Постепенное развитие единого набора компетенций

Этот подход предполагает, что в компании есть единый набор компетенций для всех уровней персонала, только поведенческие проявления у компетенций разные в зависимости от уровня должности. Например, в компании ОАО РЖД внедрена модель компетенций 5К+Л (см. рис. 3), которая относится к любому уровню персонала от рабочих и специалистов до топ-менеджеров.

Рис. 3 Модель компетенций ОАО РЖД 5К+Л

Такой подход обеспечивает при обучении руководителей преемственность программ обучения они проходят все те же тренинги (например, коммуникации или обратная связь), но на более продвинутом уровне (коммуникации не персональные, а с целой командой, обратная связь с элементами коучинга и пр.).

Итак, обучение руководителей промышленных компаний должно сочетать в себе постоянно повышение уровня их знаний в профессии и развитие управленческих навыков. Чем выше по карьерной лестнице, тем большее внимание должно уделяться именно управленческим компетенциям.


Что важно учесть при обучении руководителей промышленных предприятий
На обучение руководителей промышленных компаний накладывают отпечаток их основные отличия от руководителей непроизводственных компаний.

1. Техническое (инженерное) образование

Среди руководителей промышленных предприятий много людей с техническим, инженерным образованием. С точки зрения подготовки руководителей это хорошо, т. к. технари обладают системным мышлением, способностью аналитически мыслить. Но есть и другая грань они не любят пустопорожних и умозрительных теорий и воспитаны ВУЗами на подходе Любая теорема должна быть доказана.

Иными словами, в учебном курсе производственные менеджеры хотят видеть логику и доказательства преподаваемых теорий. Они более требовательны к тому, что говорят на тренингах и семинарах и...кто говорит. Авторитет и содержательность преподавателя, тренера имеют значение.

2. Ответственность не только за бизнес-результаты, но и за жизни вверенных людей

Производство опасно. Руководитель должен управлять не только самим производственным процессом, людьми, знаниями, навыками, но и безопасностью. Доказано, что лояльность сотрудников (высшая степень вовлеченности) напрямую влияет на уровень травматизма. Поэтому обучение руководителей должно включать обучение навыкам повышения вовлеченности персонала, а также вопросам безопасности в целом.

3. Необходимость воодушевлять людей на однообразную и порой тяжелую работу

Производственный персонал должен четко соблюдать технологический процесс, изо дня в день выходить на работу и делать, по сути, одни и те же операции. Мотивировать разнообразной деятельностью или проектами не всегда возможно. Поэтому обучение производственных руководителей должно включать не только обучение тому, как мотивировать на выполнение производственного плана, но и навыкам поддержки интереса к однообразной работе и навыкам воодушевления на рацпредложения, которые, в том числе, могут облегчить непростой труд.

4. Мотив попадания на производство

Изначально человек приходит на производство, потому что он любит саму идею производства, саму профессию (металлург, машиностроитель, горняк), он ментально больше инженер, чем управленец. Иными словами, среди молодых специалистов, пришедших на производство, гораздо меньше людей с изначальными планами стать управленцем, чем, скажем, у тех, кто пришел в банк или страховую компанию. Там карьеристов больше, а династий меньше. Это не значит, что в банках больше людей с потенциалом руководителей, это значит, что управление персоналом на производстве должно как можно раньше выделять потенциальных ребят, т. к. они могут и не подозревать о своем таланте.

С этой особенностью связана другая. Почти все руководители промышленных предприятий в прошлом рабочие, прошли долгий карьерный путь. Среди них мало стремительных карьер, залетных руководителей. Но есть ошибочные карьеры, когда на руководящую позицию (бригадира, мастера и т. д.) продвигали не потенциального управленца, а хорошего специалиста.

Мартин Флейсчер (Martin Fleischer) и Йоханнес Грейнэчер (Johannes Greinacher) из BadischeStahl-Engeneering Gmbh (Германия) пишут [3], что промышленным компаниям нужно больше пиарить себя, как работодателя. В частности о металлургических компаниях они говорят: Мало компаний, которые могут предложить настолько интересную, созидающую работу, как производство чего-то реального. Но кто знает, что у нас так интересно?. Более того: ... У нас грязно, шумно и жарко. Мы, что называется, не sexy. Подрастающее поколение воспринимает металлургию, как старую экономику, костную и зажатую в строгую иерархию, как армия. Именно поэтому важно нести на рынок труда, в учебные заведения идеологию престижа работы в промышленности инновационной, технологичной, изменяющейся.

Чему и как учат руководителей промышленных предприятий. Тенденции
Интересны результаты опроса компаний респондентов рейтинга Business Week/Hay Group BEST COMPANIES FOR LEADERSHIP 2009. Он показал, что компании, признанные эксперты в развитии лидеров, больше всего (и больше других компаний) ценят в лидерах стратегическое мышление. Интересно, что компании лидеры рейтинга больше остальных ценят вдохновляющее лидерство и меньше остальных компаний ценят в руководителях навык принятия решений (см. рис. 4).

Рис. 4. Что ценят в лидерах респонденты рейтинга BEST COMPANIES FOR LEADERSHIP 2009

Действительно, развитие стратегического мышления присутствует абсолютно во всех программах развития руководителей промышленных компаний. Мировая практика обучения руководителей говорит о том, что лучший способ развить эту компетенцию создавать возможность руководителям участвовать в стратегических проектах компании и приглашать профессоров ведущих бизнес-школ и мировых технологических университетов.

Основными тенденциями в обучении руководителей промышленных компаний являются:

1. Не тренинг управленческих навыков, а комплексные программы развития лидерства

Лидерство понятие многогранное. Как показало исследование подходов к развитию лидеров компаний ТОП-5 российского рейтинга (Amplua Insights, 2010), само понятие лидерства в каждой компании сильно различается, и мало кто отделяет лидерство от менеджмента. Некоторые компании вообще могут не использовать сам термин лидерство в корпоративной терминологии и модели компетенций, считая, что оно настолько многогранно, что описание его поведенческих проявлений часто дублируется с другими компетенциями и только путает людей. Тем не менее, если посмотреть на их программы обучения руководителей, они суть одно и то же, что программы развития лидерства в компаниях, где этот термин принят.

Многогранность лидерства, как сути работы руководителя, побуждает компании создавать не отдельные тренинги по той или иной управленческой дисциплине, а комплексные программы развития лидерства серию увязанных между собой тем обучения и методов развития.

2. В основе программ обучения и развития руководителей понимание своих сильных сторон и стиля лидерства

Понимание других идет от понимания себя. Осознание себя дает почву для эффективного усвоения полученных знаний и мотивации применять полученные навыки. Как показывает опыт CCL (Center for Creative leadership), глобального провайдера развития лидерства, программы, имеющие в своей основе оценку и анализ качеств лидера, более эффективны.

Пожалуй, самые популярные инструменты понимания себя для руководителей MBTI и оценка 360, но при обязательном условии проведения профессиональной обратной связи по результатам оценки и учета результатов при составлении ИПР (Индивидуальный План Развития).

3.ИПР основной инструмент развития руководителей. При условии его качества

По данным Trainings INDEX, 100% промышленных компаний использовали ИПР, как инструмент развития руководителей в 2009 году. При этом ИПР имеют в среднем 80% руководящего состава. Любой инструмент проходит несколько этапов использования (см. рис. 5). ИПР сейчас находится на этапе повышение его качества и эффективности. Для этого повышается роль HR-менеджеров компании, как консультантов по составлению ИПР. Кроме того, появляются тщательно разработанные меню развивающих действий. Их создают и сами промышленные компании, и консалтинговые. Меню развивающих действий стали более детальными, с упором на саморазвитие на рабочем месте, на конкретные действия.

ИПР удобная точка сборки и согласования потребностей в обучении как самого руководителя, так и компании от руководителя.

Рис. 5. Модель развития технологии обучения и развития. Центр исследований и аналитики Amplua Insights, 20102011

4. Программы развития руководителей сбалансированы с точки зрения использования различных форм и методов

Наиболее популярный подход к балансу программы развития 70/20/10. Его используют многие зарубежные производственные компании, в частности, Shell, Mars, Caterpillar. Он говорит о том, что:

  • 70% времени, выделенного на обучение и развития, сотрудник должен обучаться на практике, делать то, что никогда не делал раньше, пробовать и рисковать. такого обучения задачи, решение проблем, анализ собственных ошибок, попытки применять новые навыки
  • 20%: на основе обратной связи и на примере других, на хороших ролевых моделях как нужно делать, на плохих как не нужно делать. обучения наставничество и наблюдение за работой других, чтение книг об опыте других людей, обратная связь
  • 10% времени обучаться в результате преподавания. тренинги, семинары, конференции, лекции и пр.

В компаниях, где действует этот принцип, программы обучения руководителей и ИПР выверены с точки зрения этого баланса. Именно в этих компаниях используется коучинг и меторинг со стороны вышестоящих руководителей, приживаются мастер-классы внешних и внутренних авторитетов в управлении, бизнес гуру, обучение в рамках проектов микс различных форматов обучения.

5. Смена установок руководителей

Американский психолог Арджирис считает, что действенность учебных программ для руководителей будет повышаться, если при разработке программ исходить из того, что организационное поведение руководителей в первую очередь определяется их установками. Именно установки, сформировавшиеся ранее, определяют стиль управления и доминирующие подходы руководителей к решению возникающих перед ними управленческих проблем. Таким образом, обучение руководителей, которое передает им необходимую сумму знаний, но не изменяет в нужном направлении их установки, рискует оказаться недостаточно эффективным.

Отчасти, использование таких технологий как MBTI, Firo-B, Belbin и др., способствует смене установок. К действенным инструментам относится также Коучинг, но пока в промышленных компаниях он не распространен [4] его используют только 20% промышленных компаний.

6. Обучение навыкам управления другим поколением

Руководитель на производстве больше, чем руководитель и даже лидер в привычном понимании. Он воспитатель, фасилитатор взросления. К сожалению или счастью, но роль эта с годами будет только возрастать. Причины: слабая воспитательная роль ВУЗов и ССУЗов, отсутствие молодежных объединений, которые могли бы взять на себя помощь во взрослении молодежи, инфантильность молодого поколения (поколения Y).

За рубежом популярны тренинги, обучающие руководителей навыкам коммуникаций с поколением Y, которое уже влилось в ряды рабочей силы, и поколением Z, которое стоит на пороге трудовой деятельности. У этих поколений совершенно другие мотиваторы и предпочитаемые стили коммуникаций, и авторы теории поколений считают, что это не простой конфликт отцов и детей, а действительно рождение других людей, с которыми нужно по-другому общаться, если вы хотите, чтобы они долго работали в компании.

Более того, на носу острый дефицит рабочей силы из-за демографической ямы. Уже стали поговаривать, что начинается 2-я мировая война за таланты с девизом Раньше воевали за талантливых, теперь будем воевать за любых. Поэтому уже сейчас стоит вооружить руководителей навыкам не просто наставничества, а воспитателя зрелого человека.

Данные об обучении руководителей в российских и зарубежных компаниях

В 2009 году российские промышленные компании [5] тратили на обучение топ-менеджеров 11% от общего бюджета на обучение, а на обучение линейных руководителей 42% бюджета.

Промышленные компании тратят до 70% бюджета на обучение на услуги внешних провайдеров (в среднем по рынку до 50%).

При этом затраты на обучение 1 линейного руководителя промышленных компаний значительно ниже, чем в среднем по рынку 13 600 рублей против 26 000 рублей в год. Кроме того, промышленные компании обучают своих линейных руководителей больше, чем в среднем по рынку 38 часов обучения в год против 25 часов в год.

Обучают больше и дешевле так упрощенно выглядит картина с обучением линейных руководителей в промышленных компаниях в России. Причин две:

  • промышленные компании шире используют условно бесплатные методы обучения (наставничество, обучение внутренними ресурсами), за счет которых увеличивается число часов обучения в год (в полтора раза по сравнению со средним значением по рынку 25 часов)
  • привлекают недорогих провайдеров (среди промышленных компаний распространено обучение руководителей на базе профильных ВУЗов, а их услуги недороги по сравнению с услугами тренинговых компаний).
  • Совокупность данных говорит о том, что бюджеты на обучение руководителей промышленных компаний относительно невелики, правда, 80% увеличили бюджеты в среднем на 13% даже в кризисный 2009 год, а в 2010 году на 26%.

    Заключение
    Итак, обучение руководителей промышленных компаний имеет свою специфику, как и сама отрасль. Производство менеджеров нужного качества требует аккуратного, вдумчивого сочетания инструментов обучения и развития, с учетом последних тенденций в корпоративном обучении.


    [1] Identifying and Developing Management and Leadership Competencies. Corporate Leadership Council, 2007.

    [2]Перевод автора. Возможны отклонения от принятого в 3М перевода компетенций.

    [3] Organization Structure of Maintenance and It`s Need for Qualified Personnel, Martin Fleischer, Johannes Greinacher, 2010.

    [4] Исследование корпоративных систем обучения Trainings INDEX`2010, компания Амплуа

    [5] Все данные этого раздела взяты из исследования систем корпоративного обучения Trainings INDEX`2010, компания Амплуа. Отчет 2011 года доступен в продаже с 01 мая 2011 года.